24listopad2017

TOP 500

Stanford: siedem tajemnic sukcesu

Bez niego Dolina Krzemowa nie byłaby tym, czym jest. Skąd bierze się jego siła i wyjątkowość? Co sprawia, że absolwenci Stanfordu są tak pomysłowi i skuteczni? Że potrafią zmieniać świat?

Najlepiej przekonać się na miejscu. Koniec kwietnia, lotnisko Chopina. 31-letnia Katarzyna Walczyk-Matuszyk*, podobnie jak blisko 200 innych pasażerów, wsiada do Boeinga 767-300ER. Nie wie, że za miesiąc sama chwyci za stery takiego samolotu i poderwie go do lotu. Nie w Warszawie, lecz w bazie NASA w Kalifornii. To jedna z niespodzianek programu "Top 500 Innovators" dla wybitnych młodych naukowców i innowatorów nauki.

- Chodzi o największy w historii program szkoleniowy dla tych, którzy zajmują się badaniami naukowymi i ich komercjalizacją - zapewniała kilka dni wcześniej minister nauki i szkolnictwa wyższego prof. Barbara Kudrycka, wręczając promesy wyjazdowe 40 laureatom (w sumie, jak łatwo odgadnąć, będzie ich 500) drugiej edycji programu. Za nimi trudne eliminacje, przed nimi dwumiesięczny staż na Stanfordzie, który ma rozbudzić w nich ducha przedsiębiorczości.

- Tylko dwa miesiące? To za krótko, by się czegokolwiek nauczyć. Takie wycieczki to strata czasu i pieniędzy podatników - oto typowa opinia forumowego malkontenta. No właśnie. Czy tych 60 dni jest w stanie wstrząsnąć umysłem? Zawrócić w głowie możliwościami, zaowocować pomysłami i natchnąć wiarą w siebie? Oceńcie sami. Najpierw jednak wróćmy do laureatów. Po 19 godzinach lotu i przesiadce w Chicago, mogą wreszcie zacząć konfrontować swoje wyobrażenia o Dolinie Krzemowej. No i poznać tajemnice skuteczności Stanfordu. Co najbardziej ich zdziwiło?

Po pierwsze - sam uniwersytet, dziedzictwo Lelanda Stanforda. Ufundowana przez niego 127 lat temu uczelnia przebija wszystkie, jakie wcześniej widzieli, architekturą, atmosferą i wielkością (690 budynków, 3310 ha, 80 km dróg). Kamienne budowle z podcieniami, alejki pod palmami (w sumie 43 tys. drzew) oraz rozległe skwery z 25 fontannami i równo przyciętą trawą tworzą niepowtarzalny naukowo-piknikowy klimat, gdzie wszyscy (a co roku przybywa tu 15 tys. studentów) czują się jak u siebie. Nieważne, czy przyjechali tu z Tokio, Kapsztadu czy Warszawy. Widać to choćby po strojach: dużo szortów, t-shirtów i japonek. Żadnych garniturów, żadnego zadęcia - wykładowcy idą ze studentami na kawę, a do gabinetu rektora Johna Etchemendy można wejść prosto z dziedzińca. Efekty? W najnowszym akademickim rankingu najlepszych uczelni świata Stanford plasuje się na drugim miejscu za Harvardem. Wśród absolwentów ma aż 27 noblistów, z czego 17 wykłada na uczelni. - Otwieranie umysłów i napełnianie ich wiedzą to tutejsza specjalność. Chyba nie ma lepszego miejsca na intelektualną przygodę - potwierdza Katarzyna. Podobnie jak inni laureaci spędza w kampusie przynajmniej cztery dni w tygodniu.

Po drugie - odkrycie, że Stanford to w istocie przedsiębiorstwo. Ma niezależne laboratoria i instytuty, prowadzi badania podstawowe, zarabia na patentach. By zostać jego rektorem, nie wystarczy dorobek naukowy. Liczy się też umiejętność zdobywania pieniędzy potwierdzona uczestnictwem w jakimś komercyjnym przedsięwzięciu. Rektor jest więc tu de facto fundraiserem, który dba o finanse uczelni i pozyskuje dla niej sponsorów. A studenci? To kapitał uczelni. To wśród nich narodził się Google czy Facebook. Uczelnia dba o studentów, a ci nie pozostają jej dłużni. Wielu zostaje potem sponsorami Stanfordu, który ma za co dbać o kolejnych studentów i historia się powtarza. Stanford jest dobry, bo prestiżowy i jest prestiżowy, bo jest dobry. Pomaga mu bliskość Doliny Krzemowej i łagodny kalifornijski klimat. Taka mieszanka przyciąga najzdolniejszych uczniów i najlepszych profesorów. Jako przedsięwzięcie prywatne, odcięte od dotacji państwowych (niektórzy tym właśnie upatrują jego siłę), umiejętnie odcina kupony od swej sławy. Przykładem jest "coś jakby empik" stojące w samym centrum kampusu, a będące uniwersyteckim supermarketem (na dole można kupić książki, a na górze uczelniane gadżety, suweniry, no i bijące rekordy popularności t-shirty) nieporównanie większym od typowych uczelnianych sklepów.

Kolejne zaskoczenie to sposób prowadzenia zajęć. - Tu na wielu wydziałach prawie nie ma tradycyjnych wykładów - wspomina Katarzyna. - Liczy się interakcja i aktywność. Np. seminarium z IPR-u [intellectual property rights - praw własności intelektualnej] prowadzący zaczął od tego, że wyciągnął kubek Starbucksa i spytał, jakie prawa własności intelektualnej wchodzą tu w grę. Potem okazało się, że interaktywność jest wspólnym mianownikiem wszystkich niemal naszych zajęć. A ich celem - rozwój kompetencji miękkich: kreatywności, komunikatywności, elastyczności i współpracy, team buildingu (podział na grupy poprzedzono testami osobowości Hartmana i Junga, którym poddano wszystkich laureatów). Zamiast więc siedzenia, słuchania i notowania, dużo dyskusji, planowania i improwizacji. O np. tu - Katarzyna nachyla się nad zdjęciem. - Zajęcia w dSchool, czyli Szkole Projektowania. Zadanie? Zrobić portfel dla konkretnej osoby. Najpierw pytamy, jak ten ktoś go sobie wyobraża. A potem o szczegóły: czy jest prawo- czy leworęczny, gdzie go nosi, co w nim nosi, jakich przegródek używa, czy którejś mu brakuje, z czego nie korzysta itd. I powstawał portfel daleko odbiegający od pierwotnych wyobrażeń klienta, a jednak o wiele dlań wygodniejszy. To pokazało nam, jak ważne jest rozpoznanie potrzeb klienta.

Wielkie wrażenie robiła też prezentacja prac zaliczeniowych studentów inżynierów. "Jedna z grup testowała np. samochody słoneczne na pustyni w Nevadzie. Nasi inżynierowie ze łzami w oczach patrzyli, jak wielkie możliwości mają Stanfordczycy ".

Po czwarte - nacisk na praktykę. Wszystkie zajęcia z przedsiębiorczości prowadzą ludzie z biznesową przeszłością.

Katarzyna: - Biznesplanów uczyła nas osoba, która przygotowuje je komercyjnie, a poza tym inwestuje w start-upy. No właśnie - musieliśmy przygotować biznesplan, jak wprowadzić coś na rynek. Na zajęcia przyszli przedstawiciele venture capital i komentowali, dlaczego by to coś kupili lub nie.

Ale najlepszą lekcją pozyskiwania inwestorów okazała się wizyta w międzynarodowym akceleratorze przedsiębiorczości Plug and Play Tech Center, gdzie przedstawiciele venture capital oceniali propozycje firm z całego świata chcących zaistnieć w Dolinie Krzemowej. Zadawali pytania i decydowali: wyłożyć pieniądze czy nie? To była prawdziwa sesja i prawdziwe pieniądze.

Po piąte - poznaj tych, którym się udało. I bierz z nich przykład. Katarzyna: Co tydzień wizytowaliśmy jedną firmę. Największe wrażenie robiły miasteczko Google'a (z boiskiem do piłki plażowej i mnóstwem firmowych rowerów) i Cisco (wyrafinowane urządzenia do telekonferencji), Genentech (biotechnologia), Aruba Networks (bezprzewodowe sieci komputerowe), SLAC (akcelerator cząstek elementarnych), no i NASA.

Poznaliśmy ludzi sukcesu - m.in. dr Macieja Kieturakisa, głównego chirurga szpitala w Redwood. Przyjechał tu przed stanem wojennym i został. Zrobił wielką karierę, czego najbardziej widoczną ilustracją jest okazały dom z przepiękną panoramą, do którego zaprosił nas na kolację.

O ironio, stan wojenny legł u podstaw karier niemałej liczby Polaków, którzy potrafili przekuć polityczną porażkę w prywatny sukces. Są profesorami, wykładają na najlepszych amerykańskich uniwersytetach.

Przeczytaj cały tekst na stronie Wyborcza.biz